شایعه در روشنایی زنده نمیماند. برای زاد و ولد به تاریکی نیاز دارد؛ تاریکیای که گاه از پنهانکاری میآید و گاه از بیاعتنایی به حق دانستن. گروه صنایع پتروشیمی خلیجفارس حالا در کانون انبوهی از شنیدهها، گمانهها و روایتهایی قرار گرفته که برخی از آنها ممکن است بهکلی نادرست باشند.
به گزارش روز نو شماری از این روایتها شاید از رقابت شرکتها، اختلاف مدیران و تلاش گروههای بیرونمانده از پروژهها برای بازکردن راهی به درون هلدینگ سرچشمه گرفته باشند. با این همه نمیشود انبوه پرسشها را تنها با برچسب شایعه از میدان بیرون کرد.
هلدینگ خلیجفارس یک بنگاه کوچک و گمنام نیست. شمار قابلاعتنایی از مجتمعهای بزرگ پتروشیمی، شرکتهای خدماتی و طرحهای توسعهای کشور در مدار این مجموعه قرار دارند. تصمیمی که در اتاق مدیران این هلدینگ گرفته میشود، میتواند چند شرکت را به حرکت درآورد، صدهامیلیاردتومان سفارش ایجاد کند، بر سرنوشت یک پروژه ملی اثر بگذارد و هزاران نیروی انسانی را درگیر کند. چنین غولی ناگزیر زیر نگاه شهروندان، رسانهها، فعالان اقتصادی و صاحبان سرمایه قرار دارد. در ماههای گذشته بیش از همه درباره مسیر واگذاری پروژهها و تامین تجهیزات حرف زده شده است. نام چند شرکت در طرحهای گوناگون تکرار میشود و همین تکرار گروهی را به این گمان رسانده که شاید دایره پیمانکاران و تامینکنندگان هلدینگ بیش از اندازه تنگ شده باشد. دادههای در دسترس برای تایید چنین برداشتی بسنده نیستند.
تکرار نام یک شرکت میتواند حاصل تجربه، توان فنی و کامیابی آن در رقابت باشد. آنچه این گمان را زنده نگه داشته، خود تکرار نامها نیست؛ ناپیدا بودن راهی است که این شرکتها از آن به پروژهها رسیدهاند. اگر انتخابها برپایه رقابت و شایستگی بوده، چرا سندهای این شایستگی بهآسانی دیده نمیشوند؟ اگر پیمانکاران پرتکرار بهترین قیمت و بالاترین توان فنی را داشتهاند، چرا افکار عمومی باید این واقعیت را حدس بزند؟ هلدینگ خلیجفارس بیش از هر چیز به روشنکردن اتاقی نیاز دارد که شایعه در آن خانه کرده است.
غولی که در مه ایستاده است
هر اندازه یک بنگاه بزرگتر میشود، دیوارهایش باید شیشهایتر شوند. این قاعده از سر کنجکاوی شهروندان ساخته نشده است. بنگاه بزرگ تصمیمهای بزرگ میگیرد و تصمیم بزرگ، پیامدهای بزرگ دارد. یک قرارداد کمدقت میتواند هزینه یک طرح را بالا ببرد، یک انتخاب نادرست میتواند زمان بهرهبرداری را عقب بیندازد و یک خرید گرانتر از اندازه میتواند منابع یک شرکت را برای سالها درگیر کند. مدیران هلدینگ شاید بگویند این مجموعه سازوکارهای نظارتی، حسابرسی و کمیته معاملات دارد و تصمیمها در خلأ گرفته نمیشوند. بدون، چون وچرا همینطور است. مجموعهای در اندازه خلیجفارس نمیتواند بدون دهها لایه اداری، فنی و حقوقی فعالیت کند. گرفتاری در جایی دیگر است. نهادهای درون یک سازمان ممکن است از جزئیات یک تصمیم آگاه باشند، اما شهروندان و فعالان اقتصادی چیزی از آن ندانند. آگاهی چند مدیر و بازرس داخلی را نمیشود بهمعنای شفافیت عمومی گرفت. شفافیت نیز به این معنا نیست که مدیرعامل هلدینگ باید هر روز در برابر دوربین بنشیند و به هر شنیدهای پاسخ دهد.
این راه حتی میتواند بر شمار شایعهها بیفزاید. کاری که باید انجام شود، سادهتر و ماندگارتر است؛ دادههای پایه هر پروژه باید دردسترس باشند و در گذر زمان بهروز شوند. نام کارفرما، نام پیمانکار، روش انتخاب، مبلغ قرارداد، زمان آغاز، موعد پایان، میزان پیشرفت و تغییرات مهم، چیزهایی نیستند که انتشارشان راه صنعت پتروشیمی را ببندد. البته تحریم واقعیتی تلخ است و شرکتهای ایرانی ناگزیرند بخشی از مسیر خرید خارجی و انتقال پول را پنهان نگه دارند. کسی از هلدینگ انتظار ندارد نشانی فروشنده خارجی، راه دور زدن تحریم یا جزئیات انتقال ارز را روی میز بگذارد. با این حال تحریم نباید به پردهای بزرگ تبدیل شود که پشت آن، اطلاعات غیرحساس نیز از دید بیرون بمانند. شمار شرکتکنندگان در مناقصه چه نسبتی با تحریم دارد؟ مبلغ اولیه و نهایی قرارداد چرا باید ناپیدا باشد؟ توضیح علت عقبافتادن پروژه چه خطری برای تجارت خارجی کشور پدید میآورد؟ مه پیرامون هلدینگ نه با خبرهای بیشتر، بلکه با اطلاعات دقیقتر کنار میرود.
خبر هست، دانستن نیست
روابطعمومی شرکتهای بزرگ خبر زیاد تولید میکند. مدیران بازدید میکنند، نشست میگذارند، تفاهمنامه امضا میکنند، دستور شتاببخش میدهند و از نصب تجهیزات تازه خرسند میشوند. عکسها منتشر میشوند و جملههای امیدوارکننده نیز کنار آنها مینشینند. چند روز بعد خبر دیگری میآید و خبر پیشین به بایگانی میرود. پس از چند سال انبوهی از خبرها برجای میماند، اما سرنوشت پروژه هنوز بهآسانی فهمیده نمیشود. خبر نصب یک مخزن یا کمپرسور به خودی خود ارزشمند است، اما به خواننده نمیگوید این تجهیز چه زمانی باید نصب میشد. اعلام پیشرفت ۸۰ یا ۹۰درصدی نیز بدون برنامه زمانبندی چیز زیادی را روشن نمیکند. پروژهای ممکن است با ۸۰درصد پیشرفت از برنامه جلوتر باشد و پروژهای دیگر با ۹۵درصد پیشرفت، چند سال از برنامه عقب مانده باشد. درصدها هنگامی معنا پیدا میکنند که کنار وعدهها بنشینند.
در اطلاعرسانیهای هلدینگ و شرکتهای زیرمجموعه، خبر هر مرحله پیدا میشود، اما اتصال مرحلهها دشوار است. مخاطب باید بداند قرارداد با چه برآوردی بسته شده، چه زمانی اثر پذیرفته، چندبار تمدید شده و هزینه نهایی آن چقدر با عدد نخست فاصله دارد. این زنجیره در بیشتر پروژهها پیش چشم نیست. در نبود چنین زنجیرهای، هر کس تکهای را برمیدارد و تصویری برای خود میسازد. مدیر پروژه آخرین دستاورد را نشان میدهد، منتقد، قدیمیترین وعده را بیرون میکشد و پیمانکار از دشواری تحریم میگوید. شاید هر سه راست بگویند، اما شنونده نمیداند سهم هر روایت از واقعیت چقدر است. شوربختانه در بسیاری از بنگاههای بزرگ ایرانی، اطلاعرسانی هنوز برابر با انتشار خبرهای خوب دانسته میشود. خبر بد یا توضیح یک ناکامی، تهدیدی برای آبروی سازمان بهحساب میآید. مدیران، اما باید بدانند نگفتن یک دشواری، آن را ازمیان نمیبرد. تنها اجازه میدهد دیگری آن دشواری را با زبان و هدف خود روایت کند.
هلدینگ خلیجفارس برای بستن راه شایعه باید تاریخ پروژههایش را بنویسد، نه اینکه تنها لحظههای دلخواه آن را به نمایش بگذارد.
۴ نام روی میز
فهرستی از پروژههای فعال هلدینگ منتشر شده که نام چهارشرکت در آن بیشتر از دیگران تکرار میشود. پناه صنعت پارت در چهارپروژه و ناموران، پیدک و شرکت طراحی و مهندسی صنایع انرژی هرکدام در سهپروژه حضور دارند. این چهارشرکت رویهمرفته در ۱۳جایگاه از حدود ۳۰جایگاه پیمانکاری دیده میشوند. عدد ۱۳ به اندازهای هست که نگاهها را به سوی خود بکشاند، اما برای صدور حکم کافی نیست. این شرکتها کارهای یکسانی انجام نمیدهند. یکی در جایگاه پیمانکار ساخت قرار میگیرد، دیگری خدمات مشاوره میدهد، شرکتی مهندسی و خرید را برعهده دارد و شرکتی دیگر از طراحی تا نصب و راهاندازی را پیش میبرد. ارزش پروژههای آنها نیز برابر نیست. شمردن تعداد قراردادها بدون دانستن مبلغ و دامنه کار، همان اندازه نارساست که بخواهیم اندازه دوفروشگاه را با شمردن مشتریانشان بسنجیم و ارزش خرید هر مشتری را نادیده بگیریم.
بازار پیمانکاری پتروشیمی نیز بازاری با هزاران بازیگر هماندازه نیست. پروژههای بزرگ به دانش فنی، نیروی انسانی، تجربه، توان خرید و قدرت مدیریت نیاز دارند. چهبسا شمار شرکتهایی که همه این ویژگیها را یکجا دارند اندک باشد. کارفرما نیز ترجیح میدهد دارایی بزرگ خود را به پیمانکاری بسپارد که پیشتر آزموده شده است. این رفتار تا هنگامی که رقابت را از میدان بیرون نکند، شگفتآور نیست. بااینهمه، سابقه همکاری نباید به بستن درها به روی دیگران بینجامد. شرکتی که دیروز یک پروژه گرفته، باید برای پروژه امروز نیز از مسیر رقابت بگذرد. اگر عملکرد گذشته امتیاز دارد، وزن این امتیاز باید روشن باشد. اگر تنها چند شرکت به مناقصه دعوت شدهاند، دلیل محدودکردن دایره رقابت باید گفته شود.
در دوپروژه پتروشیمی نوری، برگزاری مناقصه و مبلغ قرارداد اعلام شده است. این اطلاعرسانی نشان میدهد میتوان از انتخاب پیمانکار سخن گفت، بیآنکه اسرار فنی و تجاری افشا شوند. برای دیگر پروژهها نیز میتوان همین راه را رفت.
نبود اطلاعات مناقصه بهمعنای نبود مناقصه نیست. این مرز باید با دقت نگه داشته شود. نمیتوان، چون سندی در فضای عمومی پیدا نشده، واگذاری را غیررقابتی دانست. در سوی دیگر نیز، نمیتوان از شهروندان و رسانهها خواست رقابتیبودن انتخاب را بدون دیدن هیچ نشانهای بپذیرند. اعتماد چک سفیدامضا نیست.
آن سوی قراردادهای بزرگ
نام پیمانکار اصلی دیده میشود، اما پول در همان ایستگاه نمیماند. پروژه بزرگ پس از واگذاری به بستههای کوچکتر شکسته میشود. بخشی برای سازه، بخشی برای تجهیزات دوار، بخشی برای ابزار دقیق، بخشی برای مخازن و بخشی برای کاتالیست کنار گذاشته میشود. دهها شرکت در این طبقه کار میکنند و میلیاردها تومان میان آنها جابهجا میشود. تاریکترین بخش ماجرا همینجاست.
در برخی خبرها نام یک سازنده داخلی یا صاحب فناوری خارجی آمده است. گاه نیز از ارزش کلی سفارشها سخن گفتهاند. درباره طرح الماس ماهشهر گفته شد بیش از ۳۰هزارمیلیاردریال تجهیزات سفارشگذاری شده و قرار است ۸۵درصد تجهیزات از داخل کشور تامین شود. این خبر دلگرمکننده است، اما هنوز یک جای کار میلنگد. این سفارش بزرگ میان چند شرکت توزیع شده است؟ سازندگان چگونه برگزیده شدهاند؟ آیا پیمانکار اصلی از فهرستی باز استفاده کرده یا خریدها میان چندشرکت آشنا گردش کردهاند؟
برای سخنگفتن از حلقه تامین باید به همین لایه رسید. تکرار چهارپیمانکار اصلی وجود چنین حلقهای را نشان نمیدهد. اگر چند تامینکننده در پروژههای گوناگون تکرار شوند، با پیمانکاران رابطه مالکیتی یا مدیریتی داشته باشند و بدون رقابت روشن سفارش بگیرند، آنگاه میتوان بررسی را یک گام پیش برد. دادههای موجود چنین چیزی را ثابت نکردهاند.
این ناتوانی در داوری البته یک دستاورد برای هلدینگ نیست. نبود سند تخلف با شفافبودن فرآیند تفاوت دارد. هنگامی میتوان با اطمینان از سلامت مسیر دفاع کرد که اجزای اصلی آن دیده شوند. هلدینگ میتواند نام تامینکنندگان بزرگ، ارزش سفارشها، نوع خرید و میزان ساخت داخل را منتشر کند. هیچکس از آن نمیخواهد فهرست خرید پیچ و مهره را در اختیار جامعه بگذارد.
ساخت داخل نیز نباید تنها به یکدرصد تبلیغاتی کاهش یابد. باید دانست سفارشهای ساخت داخل به چند بنگاه رسیدهاند. آیا شرکتهای تازه و دانشبنیان نیز راهی به این بازار داشتهاند یا خریدها در همان دایره قدیمی ماندهاند؟ افتخار ساخت داخل هنگامی کامل میشود که رقابت داخلی نیز زنده باشد.
وعدههایی که پیر میشوند
برخی وعدهها آنقدر در خبرها تکرار میشوند که پیش از پروژه پیر میشوند. طرحی قرار است دوساله تمام شود، چندسال میگذرد و هنوز در آستانه راهاندازی است. مدیر تازه میآید و زمان تازهای میدهد. موعد تازه نیز میگذرد و بازدید دیگری با دستور شتاببخشی پایان مییابد. مردم، اما نمیفهمند میان موعد نخست و وعده تازه چه بر پروژه گذشته است.
در میان طرحهای زیرمجموعه هلدینگ نمونههایی دیده میشود که زمان اجرای اعلامشده آنها با وضعیت بعدی سازگار نیست. قرارداد بازیابی اتان پتروشیمی بندر امام با دوره ۲۴ماهه امضا شد، اما چندسال بعد هنوز در مسیر تکمیل بود. پروژه پلیاتیلن سنگین گچساران نیز با برنامه ۳۶ماهه آغاز شد و موعد تازه آن به پایان ۱۴۰۵ رسید. طرح تولید هیدروژن و مونوکسیدکربن پتروشیمی کارون از سال ۱۳۹۸ تا مرحله راهاندازی در ۱۴۰۴ راهی دراز پیمود. برای آپادانا نیز بیش از یک موعد بهرهبرداری شنیده شد.
این فاصلهها را نمیشود بیدرنگ روی دوش پیمانکار گذاشت. اقتصاد تحریمزده ایران به پروژهها رحم نمیکند. ارز دیر میرسد، فروشنده خارجی کنار میکشد، انتقال تجهیزات متوقف میشود، تامین مالی به هم میخورد و گاهی کارفرما نیز تصمیم خود را تغییر میدهد. پروژهای که روی کاغذ سهساله است ممکن است در میدان واقعی دوبرابر زمان بخواهد.
آنچه پذیرفتنی نیست، رهاکردن شهروندان میان وعدههای قدیم و تازه است. اگر تحریم پروژه را عقبانداخته، گفته شود. اگر کارفرما منابع لازم را فراهم نکرده، پنهان نماند. اگر پیمانکار از برنامه جامانده، عملکردش توضیح داده شود. اگر دامنه طرح تغییر کرده، عدد و زمان تازه در کنار عدد و زمان نخست بنشیند.
ابهام درباره تاخیر تنها به اعتبار هلدینگ آسیبنمیزند. پیمانکار توانمند نیز زیر بار اتهامی میرود که شاید سزاوارش نباشد. شفافیت در اینجا همزمان حق جامعه و سپر پیمانکار است.
حلقهای که باید شکسته شود
شاید حلقه واقعی نه حلقه تامین تجهیزات بلکه حلقه شایعه، سکوت و تکذیب باشد. خبری منتشر میشود، چند روز دستبهدست میچرخد، روابطعمومی آن را رد میکند و پس از مدتی خبر دیگری از گوشهای دیگر بیرون میآید. این دور باطل برای مجموعهای در اندازه خلیجفارس زیبنده نیست.
راه شکستن آن نیز دور از دسترس نیست. هلدینگ میتواند برای هر پروژه بزرگ یک شناسنامه زنده منتشر کند؛ نام پیمانکار، روش واگذاری، شمار پیشنهاددهندگان، مبلغ نخست، ارزش الحاقیهها، موعد آغاز و پایان، دلیل تغییر برنامه، میزان پیشرفت و تامینکنندگان عمده. بخشهای حساس نیز با ذکر دلیل محرمانه میمانند. این کار نه صنعت را زمین میزند و نه دست رقیبان خارجی را باز میگذارد.
